Si la gestion dédiée fait souvent l’objet d’un traitement interne aux entreprises, elle peut aussi être externalisée. Alexandre Rabouille, Directeur de mission chez Sitel France, revient sur les possibilités qui leur sont offertes pour une prise en charge en externe.  

À quoi correspond la gestion dédiée ou la gestion de portefeuille ?

Fonctionner en gestion dédiée dans le monde du service, c’est mettre un interlocuteur privilégié en face du client pour traiter ses demandes. Ce mode de fonctionnement s’oppose à la gestion de flux, lorsque les demandes arrivent de manière aléatoire selon la disponibilité des intervenants. Or, dans ce type de fonctionnement, l’inconvénient réside dans le fait qu’un gestionnaire peut avoir plusieurs clients dans son périmètre. La gestion de portefeuille est régie dans le même esprit, mais elle est généralement utilisée dans des cas d’actions commerciales ou de recouvrement/contentieux. Reste que la terminologie peut varier en fonction des entreprises et des secteurs.

Quel type de client est géré de manière dédiée ?

Généralement, en matière de relation client, il y existe trois motivations pour recourir à la gestion dédiée. En premier lieu sont concernés les clients avec une forte valeur ajoutée en termes de revenus et qu’on souhaite cocooner, en tant qu’expert de la relation. Ensuite, nous privilégions des clients dont les règles de gestion sont vraiment différenciées et qui nécessitent une expertise poussée en matière de politique commerciale, de process de traitement ou encore dans le domaine de l’accueil. Sont aussi pris en compte les cas où sont confiés d’importants volumes ou les types de commandes qui impliquent un risque pour l’entreprise qu’il est nécessaire de sécuriser. Il est important d’avoir en tête que cette approche est plus coûteuse, et que l’entreprise doit s’y retrouver dans la création de valeurs ou de gains sur la partie qualité.

Et sur la partie pro active ?

En pro actif on va plutôt rechercher une expérience sectorielle, en fournissant, par exemple, à un même interlocuteur l’ensemble des clients issu de la grande distribution, du BTP ou des collectivités locales. Notre objectif est de chercher à faire de lui un expert de problématiques clients et, par conséquent, capitaliser sur sa capacité de diagnostic. L’approche peut également se faire par zone géographique, mais il faut alors mettre le collaborateur en situation d’apporter de la valeur ajoutée, surtout si son centre de traitement est éloigné de sa zone de chalandise. Distribuer des portefeuilles est intéressant pour construire des relations dans la durée et apporter une sécurité au client qui n’aura pas un interlocuteur différent à chaque contact. Sur le plan du managérial, cette approche est aussi intéressante, car le collaborateur bénéficie d’une autonomie plus grande et il peut récolter le fruit de ses efforts dans la durée.

Quel est le regard des autres services sur ce type d’organisation ?

Généralement, elle est très appréciée. C’est plus simple de retrouver l’interlocuteur traitant et d’avoir un seul contact, il connaît bien le client et a donc plus de facilités à être écouté et entendu.  Néanmoins il faut veiller à ne pas générer des situations dans lesquelles le collaborateur surjoue de son expertise et de son contact client pour instaurer des modes d’organisations ou décisions qui ne seraient à l’avantage ni du client ni de l’entreprise.  J’ai eu à voir cette situation par exemple lorsqu’un gestionnaire dédié a bloqué la mise en place d’une interface de prise de commande, en expliquant que le client ne souhaitait passer que par mail, alors que dans les faits c’est lui qui n’acceptait pas le changement.

Comment les clients jugent-ils cette organisation ?

Ils la plébiscitent. Mais l’entreprise doit veiller à ne pas se retrouver avec un mode d’organisation dépendant d’individualités ou à ne pas générer de l’insatisfaction en faisant évoluer l’organisation de traitement si elle ne répond plus au modèle économique.

Quel est l’intérêt pour une entreprise d’externaliser ce type d’activité ?

Il est très variable en fonction des situations.

Certaines entreprises en croissance d’activité ne souhaitent pas augmenter le nombre de postes en interne, n’étant pas sûres de garantir un niveau d’activité dans la durée. Elles recherchent dans l’externalisation un levier de souplesse.

D’autres entreprises ont ouvert ces activités, les ont laissées vivre avec l’investissement d’origine et la même équipe. Mais dès lors qu’elles sont confrontées à des départs, elles doivent investir dans l’humain via une montée en compétences et dans l’outillage (téléphonie, software). Elles font alors face à des logiques d’arbitrage d’investissement et en concluent qu’il sera plus judicieux de confier le métier à des entreprises qui ont déjà les ressources.

Reste que le cas le plus fréquent correspond aux entreprises qui mènent des projets de réorganisation ou de transformation internes.  Elles font évoluer leur périmètre et leur outil, ce qui entraîne de nouveaux besoins en termes de compétences. Historiquement leurs équipes avaient développé un savoir-faire sur des outils et des parcours qui n’existent plus, et parallèlement elles souhaitent développer des aspects plus relationnels. Tout cela implique des aptitudes et une approche managériale différentes.  En externalisant, elles vont être en quête d’expertise pure sur les métiers de la relation client.

Il arrive aussi que des entreprises dont le modèle économique devient plus tendu soient purement en recherche d’économie. Enfin, des organisations s’interrogent aussi parfois sur leur modèle et leur efficience et cherchent à se challenger en misant sur l’externalisation.

Comment se déroule une externalisation ?

Le point de départ fondamental est de réaliser un bon diagnostic et de bien valider les attentes précédemment énumérées. Dans un deuxième temps, il faut bien connaître et comprendre le fonctionnement du client, car la réussite de ce type de projet dépend beaucoup de la capacité d’acculturation : comprendre les processus, saisir l’importance du tacite, définir les points d’alertes et les zones de risques. L’idéal étant de réaliser des immersions et si ce n’est pas possible de fonctionner par interview.

À partir de cette étape, il est possible d’établir un profil type du collaborateur attendu et une compréhension de la complexité inhérente à l’entreprise (sur les plans relationnel, technique, temporalité, etc. …). En parallèle, nous construirons une check-list de déploiement sur les différents domaines, qu’ils soient technique, RH, Formation, suivi de production, reporting, et chaîne de soutien. Tous ces éléments seront suivis du premier comité de projet jusqu’à la mise en production.

Un des points clefs de réussite consiste à faire ressortir les écarts qui pourraient freiner la passation, notamment les manques de formalisation des process, les spécificités individuelles établies dans le temps et les chaînes de rupture éventuelle du fait d’une non-appartenance à l’entreprise.

Quelle est la valeur ajoutée de Sitel sur ce type de prestation ?

Tout d’abord, notre groupe bénéficie d’une large présence géographique sur le territoire français et à l’étranger, ce qui permet de trouver la localisation la plus pertinente. Nos sites spécialisés sur le B2B ont déjà une expertise sur la gestion dédiée et/ ou la gestion de portefeuille. Sitel a une aptitude à recruter les profils correspondant à ce type de poste en s’appuyant sur du sourcing interne ou en allant chercher un profil de compétence en externe grâce à nos réseaux locaux.

Nous bénéficions d’une capacité à travailler l’acculturation en comprenant les codes propres au fonctionnement d’une entreprise et en les faisant vivre à l’intérieur de l’univers Sitel. Cette démarche qualité reconnue autour de note système « GOS », notre référentiel qualité, nous permet en 10 principes de garantir un haut niveau de qualité, de contrôle et d’homogénéité. En parallèle, notre démarche de parcours de formation professionnalise nos collaborateurs. Chaque déploiement est accompagné d’une équipe projet et d’une autre technique, toutes deux associées au manager de la mission pour en assurer la livraison.

Grâce à nos filiales d’expertise, nous sommes également en mesure d’améliorer la professionnalisation des équipes sur les métiers de la relation client ou d’aider à actualiser les savoirs existants.

Ainsi, notre plateforme « Innso » permet une traçabilité des actions, une maximisation de la gestion des workflows et une gestion globale des canaux d’interactions (mail, messaging Tchat). Des experts métiers peuvent aussi travailler sur l’évolution des parcours. Pour certains clients, nous n’intervenons d’ailleurs pas dans la production pure, mais seulement sur les actions de professionnalisation.

Est-il possible de réaliser des prestations de gestions dédiées en off-shore ?

Oui bien sûr. Cela reste néanmoins à définir au cas par cas. La maturité de l’organisation et la faculté à redéployer les savoirs seront des points déterminants. Si on part de trop loin, une certaine proximité géographique, au moins dans un premier temps, sera privilégiée. Il est par ailleurs nécessaire d’avoir un certain volume d’activité en cible pour aller l’étranger. Avec des volumes trop bas, les avantages compétitifs en termes de prix seraient perdus avec des frais de déplacement importants.

Quel conseil donneriez-vous à des entreprises qui souhaitent externaliser ?

De prévoir des investissements en présence humaine, car les clefs de succès résident dans l’échange et dans une bonne définition commune des enjeux.


Sitel Group