Alors que dans l’univers du B2C, la consolidation des savoirs est fortement standardisée et homogène pour l’ensemble des équipes, il en est souvent autrement dans le B2B. Explications avec Alexandre Rabouille, Directeur de mission chez Sitel France, qui propose par ailleurs de nombreuses pistes de solution.

Qu’entend-on par « consolidation des savoirs » ?

Le thème « consolidation des savoirs », consiste en un regroupement d’informations écrites sur les outils, workflow, actions, etc. permettant aux équipes de mener à bien leur mission. Ces éléments doivent être présentés dans un format accessible à l’ensemble des personnes qui produisent un service. La consolidation des savoirs requiert plusieurs actions. Dans un premier temps, il est nécessaire de créer un référencement ordonné de l’ensemble des tâches à traiter, de lister les outils à utiliser et de bien qualifier le rôle des différentes parties prenantes. Cela peut paraître basique, mais c’est ce qui fait souvent défaut quand on aborde ce sujet. Il convient dans un second temps de normer l’ensemble en process de traitement de manière compréhensible et accessible. Enfin, il faut concevoir des modules de formation permettant d’accompagner les nouveaux entrants sur une durée définie.

Quelles sont les spécificités du marché B2B par rapport au B2C ?

Dans le B2C, il existe une forte standardisation sur un volume d’opérateurs importants. Sur le marché B2B, la complexité provient généralement du fait que les entreprises reposent sur des agences territoriales – commerciaux, assistants de vente – qui ont tendance à tordre les process initiaux pour les faire correspondre au mieux à leurs besoins locaux. De plus, pour répondre aux attentes de certains clients, elles se retrouvent à faire du sur-mesure. L’autre spécificité sur le marché B2B, c’est la tendance à s’appuyer sur des experts / soutiens locaux sans forcément avoir une stratégie de formation nationale et transverse. Pour répondre à cette problématique, il suffit de réaliser un audit en amont, de façon à identifier les spécificités régionales à conserver, et en parallèle, créer une homogénéisation des savoirs qui convient le mieux à tous.

Justement, lorsque l’on s’attaque à la consolidation des savoirs, quelles sont les problématiques à traiter?

On observe fréquemment une incohérence sur la factualisation des savoirs. C’est généralement une compilation de documents réalisés par des acteurs qui avaient une excellente expertise métier, mais pas de méthodologie d’ingénierie de formation, ni de la formalisation documentaire. Il en résulte une multitude de documents et de formats, qui au fil du temps, perdent en cohérence, ne sont pas mis à jour et qui prennent rarement en compte les spécificités. Etant donné que les savoirs ne sont pas clairement définis, les formations sont donc dispensées auprès d’un nombre limité de collaborateurs avec une approche tutorat / parrainage.

Quels sont alors les enjeux à traiter ?

Aujourd’hui, les entreprises se retrouvent face à plusieurs enjeux :

  • D’un point de vue démographique, elles doivent gérer le renouvellement d’effectifs, avec par conséquent, un besoin d’intégrer un plus grand nombre de collaborateurs. Elles doivent maîtriser le temps de la montée en compétences et s’assurer d’une continuité de service même en cas de départs.
  • Si elles souhaitent externaliser une partie de leurs périmètres, il est impératif d’avoir des éléments normés et formalisés à transmettre à leurs partenaires.
  • Pour rester compétitives, elles se retrouvent à optimiser leurs organisations. Pour ce faire, elles doivent souvent mutualiser les équipes régionales pour traiter des périmètres plus importants, et donc avoir besoin de créer un socle de travail commun.
  • Lors d’un projet d’évolution SI ou d’organisation, elles doivent pouvoir s’appuyer sur une vision fiable de ce qui est fait concrètement sur le terrain, dans les différentes régions où elles opèrent.
  • Dans le cadre d’une démarche de création d’outils selfcare, elles ont besoin d’un référentiel facilement accessible.

Quels sont les pièges à éviter lorsqu’on travaille sur le sujet ?

On identifie trois principaux pièges.

Premièrement, ne pas arriver avec des idées arrêtées. Il faut savoir faire preuve d’humilité et être à l’écoute, de façon à comprendre à chaque fois pourquoi les process sont pensés et réalisés d’une façon ou d’une autre. Ensuite, les intervenants doivent avoir une maîtrise technique des sujets et une expérience dans des organisations identiques.

Deuxièmement, il faut se montrer très challengeant dans l’approche en croisant systématiquement le triptyque : ce qui est écrit, ce qui est dit et ce qui est fait. Attention à vouloir faire table rase du passé. Il faut être très méticuleux et bien prendre en compte tout l’existant, afin d’effectuer un tri intelligent. Par ailleurs, il faut éviter de s’engager dans une approche isolée et, par conséquent, faire valider les travaux menés par les équipes terrains.

Troisièmement, il est nécessaire d’avoir une approche et une méthode adaptées à la situation des terrains, notamment bien prendre en compte le prisme social, et savoir traiter les inquiétudes que peut générer ce type d’actions. Les personnes qui possèdent une expertise ont toujours une crainte de se faire déposséder. Intervenir avec respect et psychologie est donc primordial.

Que peut apporter Sitel dans ce type de projet ?   

Sitel s’appuie sur des intervenants experts, qui ont tous une maîtrise opérationnelle, une expérience de la production et/ou de la formation, ayant déjà collaboré avec des centres internes. Passés depuis sur des missions de conseil, ils possèdent initialement une connaissance des codes des terrains, savent communiquer avec eux et les challenger.

Après avoir défini avec le client ses enjeux et cartographié ses problématiques, ces derniers pourront amorcer le travail de consolidation du savoir dans une démarche de « makers ». Cela passe soit par une formation existante accompagnée d’une montée en compétences, soit par des démarches d’immersion qu’ils coupleront avec des interviews, de l’observation terrain et l’analyse de l’existant. Ils délivreront ensuite une base structurée exploitable et transmissible.

Sitel s’appuie également sur ses différentes filiales et outils pour soutenir la démarche. La filiale formation du groupe, Learning Tribes, peut accompagner la construction pédagogique des modules pour les remettre au niveau des meilleurs standards actuels. Elle pourra également mettre à disposition des formateurs en présentiel pour redéployer des formations, voire d’effectuer du soutien post-formation en cas de besoin.

En outre, Learning Tribes a construit, via des outils performants, une plateforme d’e-learning qui permet de digitaliser la formation, et ainsi, être facilement prise en main par des interlocuteurs locaux. La filiale software « Innso », a développé quant à elle, une plateforme qui possède une brique de base de connaissances très modulaire et s’adapte parfaitement aux enjeux du B2B. Enfin, nous avons créé avec TSC, notre filiale digitale, « Tutopedia », un outil permettant de générer des tutoriels de manière standardisée et de les mettre facilement à disposition de l’entreprise en interne, voire même des clients finaux.

Avez-vous des exemples d’interventions que vous avez réalisées ?

Nous avons notamment travaillé sur un projet pour l’un de nos clients, dont le besoin était d’externaliser en urgence une opération d’un bon niveau technique, opérée localement avec une équipe ayant une très forte ancienneté. Nous avons envoyé nos intervenants qui ont  reçu la formation telle quelle était diffusée à date en interne, puis accompagnée d’une montée en compétences terrain. Ensuite, nous avons analysé plus de 1000 pages existantes. Deux mois plus tard, nous leur avons fourni une formation standardisée sur cinq semaines. In fine, le nombre de pages global a été divisé par deux : 350 pages consacrées à l’origine de la donnée client que nous avons retravaillée pour l’optimiser et la fiabiliser après, et 150 pages destinées à compléter des points manquants.

Ce même client était par ailleurs bloqué sur un projet de transformation qui nécessitait d’homogénéiser des process variant selon ses différentes entités. Nos équipes sont intervenues pour consolider le savoir existant et construire un socle commun en travaillant avec les différents acteurs locaux pour s’assurer que le travail effectué correspondait à l’ensemble des acteurs.

A noter que dans les deux cas, ce sont nos équipes qui ont assuré la formation à la suite de l’opération de consolidation des savoirs. Désormais, les collaborateurs de cette entreprise sont formés en cinq semaines au lieu de plusieurs mois auparavant.

Un dernier conseil en conclusion ?

Ces démarches de consolidation des savoirs sont souvent réalisées dans l’urgence pour répondre à un besoin immédiat. Il est important de les anticiper, afin de mieux travailler le fond et limiter les coûts.


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